لم أعد أفاجأ أبدًا إذا قابلت أحد مديري المشروعات من الذين يتمتعون بخبرة ربما تمتد لعشرات السنوات، ثم اكتشفت أنه لا يعرف ما المقصود من مصطلح القيمة المكتسبة Earned
Value. وكذلك لم أعد أفاجأ، عندما أرى الكثير من الإخوة ممن ربما نجحوا في اختبار PMP ولكن لا يفهمون معنى القيمة المكتسبة على بساطته، فكل ما فعلوه أنهم حفظوا المعادلات دون أن يفهموها.
إدارة القيمة المكتسبة إحدى أهم الأدوات التي يمكن أن تستخدمها كمدير مشروع لقياس الأداء في مشروعك، والجميل في هذه الأداة أنها تستخدم القيمة المقدرة للتكاليف، للتعبير تارة عن الزمن وتارة عن الإنجاز، ودعوني أوضح ذلك:
لو أنك كمدير مشروع وبحسب الجدول الزمني والموازنة اللتين تم اعتمادهما من الإدارة والعميل، كان يفترض بك أن تنجز سورًا وحديقةً بقيمة 100 ألف دولار، مع نهاية الشهر الأول للمشروع، فعندما بدأنا بتنفيذ العمل وانتهى هذا الشهر، أردنا أن نقيم أداءك، فكيف نقوم بذلك؟ طبيعي أن الأسئلة التي سوف تخطر ببالنا هي كالتالي:
هل أتممت العمل المطلوب أي السور والحديقة؟ هل أنجزت أي عمل آخر إضافة لهما؟
كم كلف العمل الذي قمت به؟ وهل تجاوزت مبلغ الـ100 ألف، أم لعلك استطعت توفير جزء منه؟
هناك عدة سيناريوهات مطروحة في هذه الحالة:
أنت لم تكمل العمل المطلوب وتجاوزت مبلغ الـ100 الف المحدد لك (السيناريو الأسوأ وسوف تكون مطلوبًا حيًا أو ميتًا للإدارة).
أنت أكملت العمل المطلوب تمامًا وصرفت مبلغ الـ 100 ألف كاملة (الحالة المثالية التي لن تحدث معك أبدًا).
أنت أكملت العمل المطلوب وبعض الأعمال الإضافية الأخرى ولكنك تجاوزت مبلغ الـ 100 ألف (هل سيشفع لك ذلك لدى الإدارة؟).
أنت أكملت العمل المطلوب وبعض الأعمال الأخرى ضمن مبلغ الـ100 ألف وربما أقل (ستقوم الإدارة بتعليق صورتك في بهو استقبال المؤسسة).
في كل الأحوال، ولكي نستطيع أن نضعك في الميزان، هناك ثلاث أسئلة يجب أن تجيب عنها ابتداء لدى لجنة التحقيق:
ما هو العمل الذي تم إنجازه؟
كم دفعت لإنجاز هذا العمل؟
ما هو العمل الذي كان يفترض بك إنجازه بحسب الجدول الزمني؟
وبما أننا كمهندسين، نثق بالأرقام أكثر من أي شيء آخر، لذا دعونا نحول الأسئلة الثلاثة السابقة إلى شيء نستطيع قياسه كالتالي:
ما هي القيمة المالية المرصودة للأعمال التي تم إنجازها وهي ما نسميه القيمة المكتسبة Earned Value مثلًا بحسب الخطة المعتمدة تم رصد مبلغ 40 ألف لإنجاز السور، فإذا أنجزت السور و90% من الحديقة التي رصدنا لها مبلغ 60 ألف تكون القيمة المكتسبة EV
EV = 40000 + 0.9 * 60000 = 94000
كم دفعت فعلًا لإنجاز هذا العمل وهي القيمة الفعلية Actual Cost إذن سنطلب منك الدفاتر والمستندات لنتحقق كم دفعت لإنجاز هذا السور فوجدنا مثلًا أنك دفعت AC=95000 (هممم يبدو أن أداءك من ناحية التكاليف سيئ).
كان من المفروض أن تنجز السور والحديقة بشكل كامل والتي رصدنا لهما مبلغ 100000 وهي القيمة التي خططنا لإنفاقها Planned Value إذن PV=100000
انتهى الأمر اذًا ونستطيع أن نصدر عليك حكمنا العادل:
الأداء من ناحية التكاليف سيء قليلًا فالفرق بين قيمة ما أنجزته وقيمة ما دفعته فعلًا Cost Variance هو
CV = EV-AC = 94000 – 95000 = -1000
أي أنك تجاوزت الميزانية بمبلغ 1000 وبمعنى آخر فإن الدولار الذي تم دفعه في المشروع أنجز أقل مما كان يفترض وتحديدًا يمكن حساب مؤشر أداء التكلفة Cost Performance Index كالآتي
CPI = EV/AC = 94000/95000 = 0.989
الأداء من ناحية الزمن أيضًا سيء، فقد تأخرت بمقدار 10% من الحديقة ويمكان حساب قيمة العمل المتأخر Schedule Variance كالأتي
SV = EV-PV = 94000 – 100000 = -6000
لاحظ أن هذا المؤشر للزمن رغم أنه يقدر بالقيمة المالية، ذلك أنه يعبر كما قلنا عن قيمة الأعمال المتأخر إنجازها، وبالتالي الساعة الفعلية في المشروع أنجزت أقل من الساعة حسب الخطة الأصلية وتحديدًا يمكن حساب مؤشر أداء الوقت Schedule Performance Index كالآتي
SPI = EV/PV = 94/100 = 0.94
إذن تذكر دائمًا أن كل المعادلات تبدأ بـ EV لأني أريد أن أعرف ما الذي أنجزته، ثم أقارنه بما دفعته وما خططت لإنجازه. تذكر أيضًا أن التباين Variance يكون بحساب الفرق وهو سيئ إذا كان سالبًا وجيد إذا كان موجبًا، وتذكر أيضًا أن المؤشر index يكون بحساب النسبة وهو سيء إذا كان أقل من واحد وجيد إذا كان أكثر، ولعلك تستطيع أن تتخيل أهمية هذه المؤشرات في حساب التوقعات المستقبلية للزمن والتكاليف. إذا لم تستطع التخيل، تابعني في مقال قادم عن التوقعات المستقبلية.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق